Volar por 50 dólares fue posible: ¿por qué algunas low cost triunfan y otras terminan en crisis?
Flybondi permitió durante años recorrer Argentina por precios que cambiaron la manera de viajar. Su crisis actual abre una pregunta más grande: ¿es realmente rentable vender pasajes tan baratos? Ryanair, easyJet y JetSMART demuestran que sí. Otros casos muestran que una low cost mal dimensionada puede quedar atrapada entre aviones caros, deudas, combustible, cancelaciones y una estructura que deja de ser “low cost”.
Viajé bastante por Argentina utilizando Flybondi. Y durante una etapa fue difícil resistirse.
Comprar algunos meses antes un pasaje por menos de 50 dólares permitía pensar un viaje de otra manera. Córdoba, Bariloche, Salta, Iguazú, Mendoza o algún otro destino dejaban de ser solamente proyectos para convertirse en escapadas posibles.
Para los uruguayos hubo además un período especialmente favorable por la relación cambiaria. Cruzar a Buenos Aires y desde allí tomar un vuelo doméstico podía permitir recorrer Argentina gastando sorprendentemente poco.
No había lujos. Tampoco los esperaba.
La propuesta era bastante clara: pagar por trasladarse y agregar equipaje, asiento u otros servicios solamente si uno los necesitaba.
Ese recuerdo personal hace todavía más interesante observar lo ocurrido ahora con Flybondi.
La compañía no anunció formalmente su desaparición, pero atraviesa una crisis que pone en cuestión no solamente su futuro, sino también una pregunta recurrente dentro de la industria aérea:
¿se puede ganar dinero vendiendo pasajes tan baratos?
La respuesta es sí.
Pero vender barato no alcanza para ser una low cost.
Flybondi: de democratizar el avión a casi dejar de volar
Al 1.º de septiembre de 2026 Flybondi continúa habilitada como operador aéreo argentino. Su certificado figura vigente ante la Administración Nacional de Aviación Civil hasta enero de 2028.
La situación comercial y operativa, sin embargo, es radicalmente diferente.
La aerolínea dejó de operar vuelos regulares desde el 6 de agosto y durante varias semanas permaneció prácticamente paralizada. Su página web incluso estuvo fuera de servicio durante varios días.
El 22 de agosto volvió a habilitarse la venta de pasajes y actualmente muestra un programa extremadamente reducido, con la intención de recomenzar operaciones el 10 de septiembre, inicialmente entre Aeroparque y Mendoza, seguido por Bariloche e Iguazú. Otras rutas aparecen recién para noviembre y diciembre.
Por eso no resulta correcto afirmar todavía que Flybondi cerró.
Pero tampoco puede hablarse de una operación normal.
Durante agosto llegó a cancelar, según relevamientos privados recogidos por Chequeado, alrededor del 80% de sus vuelos programados. En el acumulado de 2026, diferentes informes ubican las cancelaciones por encima de los 2.000 vuelos.
A esto se suman embargos fiscales, deudas con proveedores, conflictos laborales, reclamos de pasajeros y una disputa entre accionistas.
El problema empieza entonces a ser mucho más profundo que vender pasajes baratos.
¿Qué significa realmente ser low cost?
Existe una confusión habitual.
Una aerolínea low cost no es simplemente una compañía que ofrece tarifas bajas.
Su verdadero negocio consiste en tener costos unitarios extraordinariamente bajos.
Ese detalle cambia todo.
El modelo clásico busca combinar varios elementos:
-
una flota muy homogénea;
-
gran cantidad de asientos por avión;
-
alta utilización diaria de cada aeronave;
-
escalas rápidas en aeropuerto;
-
venta directa por Internet;
-
pocos servicios incluidos gratuitamente;
-
ingresos adicionales por equipaje, elección de asiento, embarque prioritario o comida;
-
rutas punto a punto;
-
elevada ocupación;
-
disciplina extrema en costos;
-
suficiente escala para negociar aviones, combustible, mantenimiento y aeropuertos.
El objetivo no consiste necesariamente en ganar mucho dinero con el pasajero que compró el asiento más barato.
Ese pasajero ayuda a llenar el avión.
Otros viajeros pagarán tarifas superiores y muchos comprarán adicionales.
La rentabilidad aparece en el conjunto.
Ryanair: el modelo llevado casi al extremo
Si existe una compañía que convirtió esta fórmula en una maquinaria industrial es Ryanair.
En su ejercicio fiscal 2026 transportó más de 208 millones de pasajeros, alcanzó ingresos por 15.540 millones de euros y obtuvo una ganancia después de impuestos de aproximadamente 2.170 millones de euros.
Su ocupación promedio fue del 94%.
Pero hay otro número especialmente revelador.
De esos 15.540 millones de euros de ingresos, aproximadamente 4.990 millones procedieron de ingresos auxiliares.
Equipaje.
Asientos.
Prioridad.
Servicios adicionales.
Casi uno de cada tres euros que ingresan a Ryanair no procede directamente de la tarifa aérea básica.
Ahí comienza a entenderse aquel famoso pasaje de 20, 30 o 50 euros.
No representa necesariamente lo que terminará pagando cada pasajero.
Y tampoco representa el ingreso promedio del avión.
Incluso los aviones cuentan la historia
Hay una curiosidad que conecta directamente a Flybondi con Ryanair.
El primer Boeing 737-800 de Flybondi, matrícula LV-HKS y bautizado “Nelson”, había comenzado su carrera comercial precisamente en Ryanair en 2005.
Después pasó por Nok Air y finalmente llegó a Argentina en 2017 para convertirse en el primer avión de Flybondi.
Era un Boeing 737-800 configurado con 189 asientos, exactamente la filosofía de alta densidad utilizada por buena parte de las compañías de bajo costo.
Incluso el equipo inicial de Flybondi tenía experiencia directa en el sector: entre sus referentes estaba Michael Cawley, exdirector de operaciones de Ryanair.
Por lo tanto, Flybondi conocía perfectamente el modelo.
El desafío era reproducirlo en otro mercado, con otra escala, otra economía y otras condiciones operativas.
El secreto que muchas veces se olvida: el avión tiene que volar
Un avión parado es probablemente uno de los peores negocios imaginables.
Continúa generando costos.
Leasing.
Seguros.
Mantenimiento.
Personal.
Estacionamiento.
Financiación.
Pero no produce ingresos.
La economía low cost necesita justamente lo contrario: utilizar intensamente el activo.
Un Boeing o un Airbus debe pasar la mayor cantidad posible de horas transportando pasajeros y la menor cantidad posible estacionado.
Por eso una flota pequeña puede transformarse en una vulnerabilidad enorme.
Si una aerolínea dispone de tres aviones y uno queda fuera de servicio, pierde un tercio de su capacidad.
Si posee 600 aeronaves, una incidencia técnica individual es mucho más fácil de absorber.
Aquí aparece una diferencia monumental entre una empresa emergente y Ryanair.
Al cierre de su ejercicio 2025, Ryanair tenía alrededor de 590 Boeing 737 propios y sin gravámenes, una ventaja financiera y operativa enorme frente a compañías dependientes del leasing.
La escala también es parte del modelo low cost.
Barato no significa viejo
Otro aprendizaje interesante surge de JetSMART.
La compañía sudamericana utiliza una estrategia diferente: destaca precisamente una flota moderna de Airbus y sostiene que los aviones nuevos permiten consumir menos combustible y reducir costos.
Su definición comercial es transparente: tarifa básica más opcionales.
Equipaje, comida u otros servicios se pagan solamente cuando el pasajero los solicita.
JetSMART demuestra que una low cost no necesita necesariamente aviones antiguos para reducir tarifas.
Puede buscar eficiencia mediante aeronaves nuevas, alta densidad, simplicidad operacional y servicios desagregados.
easyJet: low cost y rentable sin copiar exactamente a Ryanair
Tampoco existe una única receta.
easyJet tiene una propuesta algo diferente de Ryanair y opera desde numerosos aeropuertos principales europeos.
Y sigue siendo rentable.
En su ejercicio fiscal 2025 obtuvo un beneficio antes de impuestos de 665 millones de libras, un aumento del 9%, mientras su división aérea aportó £415 millones.
Además desarrolló un negocio turístico complementario, easyJet Holidays, que generó £250 millones de beneficio antes de impuestos.
Esto demuestra algo importante.
El modelo puede evolucionar.
Low cost no significa obligatoriamente vender únicamente un asiento.
Significa diseñar una estructura capaz de producir cada asiento a un costo competitivo.
Southwest: la compañía que ayudó a inventar el concepto
Mucho antes de Ryanair, Southwest Airlines mostró en Estados Unidos que simplificar podía ser rentable.
Durante décadas basó buena parte de su ventaja en operar fundamentalmente un único tipo de avión, el Boeing 737.
Eso simplificaba entrenamiento de pilotos, mantenimiento, repuestos, programación y operación.
También desarrolló una red predominantemente punto a punto y utilizó aeropuertos menos congestionados para aumentar la utilización de sus aviones.
Llegó a acumular 42 años consecutivos de beneficios en 2014.
Sin embargo, incluso Southwest tuvo que modificar posteriormente partes de su modelo ante los cambios del mercado.
La lección nuevamente es la misma: ninguna fórmula funciona eternamente sin adaptarse.
Y después están los fracasos
La historia de la aviación está llena de aerolíneas que ofrecían precios extraordinarios y terminaron desapareciendo.
El problema raramente fue simplemente cobrar barato.
El problema fue que sus costos dejaron de acompañar esos precios.
WOW Air, la aerolínea islandesa que intentó conectar América y Europa mediante Reikiavik con tarifas extremadamente bajas, desapareció en 2019.
Norwegian intentó trasladar el modelo low cost a los vuelos de larga distancia. Creció aceleradamente, incorporó numerosos aviones y abrió rutas intercontinentales, pero acumuló una enorme deuda y finalmente debió reestructurarse, abandonando gran parte de aquella estrategia.
La larga distancia demostró ser especialmente complicada para las low cost.
Un avión que vuela diez u once horas no puede realizar seis o siete tramos diarios.
Los tiempos de rotación pesan menos.
El combustible representa una proporción mayor de los costos.
Las irregularidades cuestan muchísimo más.
Y los pasajeros necesitan conexiones, equipaje y servicios que reducen algunas de las ventajas del modelo original.
Spirit: crecer tampoco garantiza sobrevivir
Estados Unidos acaba de ofrecer otro ejemplo todavía más contundente.
Spirit Airlines fue durante años una de las grandes ultra low cost norteamericanas.
Pero la combinación de deuda, competencia, costos crecientes y dificultades operativas terminó llevándola a procesos de bancarrota y venta de activos.
En julio de 2026 JetBlue adquirió por US$58,5 millones slots que pertenecían a Spirit en el aeropuerto LaGuardia de Nueva York dentro del proceso concursal de la compañía.
Ser grande tampoco inmuniza contra una estructura financiera débil.
América Latina tiene un problema adicional
Las aerolíneas latinoamericanas enfrentan condiciones particularmente exigentes.
Combustible.
Tipo de cambio.
Impuestos.
Financiación cara.
Infraestructura aeroportuaria.
Leasing en dólares.
Repuestos importados.
Inestabilidad económica.
Todo puede alterar rápidamente la ecuación.
Gol, una de las grandes compañías brasileñas y pionera regional del modelo de bajo costo, entró en Chapter 11 en Estados Unidos en 2024.
La pandemia, el endeudamiento y problemas vinculados con disponibilidad de aeronaves formaron parte de las causas.
Sin embargo, logró reestructurarse y salió del Chapter 11 en junio de 2025 con cerca de US$900 millones de liquidez y planes para volver a crecer.
Otra enseñanza: una crisis financiera tampoco significa necesariamente el final de una aerolínea.
El combustible puede destruir cualquier plan
La aviación funciona con márgenes relativamente pequeños y costos enormes.
Una variación brusca del petróleo puede transformar rápidamente una ruta rentable en deficitaria.
IATA advirtió en junio de 2026 que el fuerte aumento del combustible estaba presionando especialmente a compañías de bajo costo y podía provocar nuevas quiebras y procesos de consolidación.
A esto se suma actualmente otro problema: faltan aviones, motores y repuestos.
Los retrasos de Boeing y Airbus y las dificultades de algunos fabricantes de motores obligan a muchas compañías a mantener aeronaves en tierra o alquilar capacidad a precios elevados.
Para una ultra low cost, pagar caro por un avión alquilado puede borrar rápidamente la ventaja de vender barato.
Entonces, ¿cómo puede costar 30 dólares un pasaje?
Porque no todos los pasajeros pagan 30 dólares.
Supongamos un avión con 189 asientos.
Algunos pasajeros compran anticipadamente a US$30.
Otros pagan US$50.
Otros US$90.
El que compra pocos días antes quizás paga US$150.
Después aparecen los adicionales.
Una valija.
Elección de asiento.
Prioridad.
Equipaje de cabina.
Cambio de fecha.
Comida.
El precio que importa para la compañía no es solamente la promoción que vimos en Instagram.
Es el ingreso promedio generado por cada pasajero multiplicado por la cantidad de asientos ocupados.
Ahí está el negocio.
La peor combinación: tarifa low cost y costos tradicionales
Una compañía puede colocar la palabra “low cost” en su publicidad sin disponer realmente de una estructura low cost.
Y allí comienza el peligro.
Si paga leasing caro, vuela pocas horas por día, tiene baja ocupación, cancela frecuentemente, debe alojar pasajeros, pierde reputación, devuelve pasajes, mantiene aviones fuera de servicio y necesita constantemente capital de sus accionistas, el círculo se vuelve cada vez más difícil.
Las cancelaciones producen además un problema comercial.
El pasajero deja de confiar.
Cuando deja de confiar compra más tarde.
Cuando compra más tarde la aerolínea pierde el dinero anticipado que necesita para financiar su operación.
Y cuando agencias y operadores dejan de vender sus vuelos el problema se acelera.
En el caso de Flybondi, diversas agencias habían dejado de comercializar sus pasajes antes de la paralización de agosto debido al elevado nivel de cancelaciones.
La confiabilidad también forma parte del modelo económico.
Flybondi hizo algo que merece ser reconocido
Más allá de cómo termine esta historia, sería injusto analizar Flybondi exclusivamente desde su crisis actual.
La compañía ayudó a cambiar la percepción del transporte aéreo en Argentina.
Personas que viajaban veinte horas en ómnibus descubrieron que podían hacerlo en dos horas de avión.
Destinos del interior recibieron nuevos pasajeros.
La competencia obligó a revisar tarifas.
Y viajar dejó de ser, para muchos argentinos, una experiencia excepcional.
Para quienes llegábamos desde Uruguay también abrió una formidable puerta para recorrer Argentina.
Yo fui uno de esos pasajeros.
Compré vuelos baratos, esperé algunos meses y conocí lugares que probablemente hubiese postergado si cada desplazamiento hubiera costado varios cientos de dólares.
Esa es quizás una de las mayores virtudes del modelo low cost cuando funciona.
No simplemente transporta pasajeros.
Crea viajeros.
Lo que queda después del pasaje barato
La pregunta entonces no debería ser si las low cost son rentables.
Ryanair acaba de ganar más de 2.000 millones de euros en un año.
easyJet obtiene cientos de millones de libras de beneficios.
JetSMART continúa expandiendo el concepto en Sudamérica.
El modelo existe y funciona.
La verdadera pregunta es otra:
¿qué necesita una compañía para sobrevivir cobrando tan poco?
Escala, disciplina financiera, aviones disponibles, ocupación alta, mantenimiento eficiente, ingresos complementarios, puntualidad y una obsesión permanente por los costos.
Cuando varias piezas comienzan a fallar simultáneamente, la tarifa de US$30 deja de ser una herramienta comercial y puede transformarse en una promesa imposible de sostener.
Flybondi intenta ahora regresar.
Su web volvió a vender vuelos y anuncia servicios desde el 10 de septiembre.
Habrá que ver cuántos aviones consigue poner efectivamente en operación, qué sucede con sus deudas y trabajadores y, sobre todo, si logra recuperar algo que no aparece en ningún balance pero resulta fundamental para vender un pasaje con meses de anticipación: la confianza del viajero.
Para muchos de nosotros sería una pena que aquella posibilidad de recorrer Argentina por unos pocos dólares quedara solamente como el recuerdo de una época extraordinariamente barata para viajar.
